Кто накормит сытое семейство

Наталья Литвинова

Петербургский мясоперерабатывающий холдинг "Парнас-М" за немного лет стал одним из лидеров Северо-Западного региона. Следующая проблема - зайти в первую пятерку федеральных игроков

"А вот это колбаска - краковская, из "охлажденки". Используемые специи - наше ноу-хау. Вкуснятина получается! Говорят, ее свойский Президент сильно любит, попробуйте обязательно, вам понравится", - технолог Татьяна Мясникова водит меня по колбасному заводу "Парнас" и с гордостью рассказывает о выпускаемых продуктах. Кроме любимой колбасятины Путина у мясоперерабатывающего холдинга "Парнас-М" есть и другие достижения. Его доля на рынке мясной гастрономии - 1,7% (по данным исследования компании "Бизнес-аналитика" за 2006 год, в 21 крупном городе страны), холдинг входит во вторую десятку игроков на всем российском рынке. Учитывая, что в стране больше 300 мясоперерабатывающих предприятий и фирма покуда не охватывает столичный рынок, это шибко недурственный показатель. По данным самой компании, ее доля на рынке мясной гастрономии северо-западного региона составляет 20%, а на рынке полуфабрикатов - более 30.

Начиная с 1995 года "Парнас-М" показывает стабильное повышение оборотов, а в 2000−х годах продажи растут в несколько раз быстрее, чем рынок в целом. Стабильное поступательное движение позволило холдингу занять крепкие позиции в Санкт-Петербурге и во всем Северо-Западном регионе, удерживаясь в тройке лидеров наряду с мясокомбинатом "Кронштадтский" и компанией "Пит-продукт".

В различие от конкурентов "Парнас" имеет свой откормочный комплекс на 10 тыс. бычков - четвертый по размерам в стране. В последние годы "Парнас-М" начал экспансию в другие регионы, купив несколько мясокомбинатов и боен в регионах - донорах сырья. Нынче амбиции "Парнаса" ещё больше: в ближайшие несколько лет холдинг намеревается сделаться полновесным федеральным игроком и войти в пятерку крупнейших мясоперерабатывающих компаний страны.

От зеленой колбасы - к структурной

В начале 90−х, когда состоялась приватизация завода, на "Парнасе" выпускали крайне ограниченный ассортимент: вареные колбасы и сосиски в целлофане, сардельки в натуральных оболочках. Вовсе кот наплакал было деликатесной продукции - карбонады, шейка, окорок. Все это производилось на старом советском оборудовании, и свойство целиком соответствовало времени дефицита, когда с полок сметалось все: колбаса, зеленевшая сквозь три дня, безвкусные сосиски и т. п. На рынок же в это час хлынул поток импорта, в 90−х годах он достигал серьезной доли - 30-40% от общего объема продаж. Особой популярностью импортные колбасы пользовались в Питере, тот, что традиционно находится под прицелом ближайших европейских соседей - скандинавских стран и Польши.

Но близость западных конкурентов стала и преимуществом для наших производителей - не возбраняется было оперативно научиться у них работать качественную колбасу. В прошлом всего в "Парнасе" решили тронуться на Запад, осваивать технологии. "С этого президент холдинга Сергей Удачин начал новоиспеченный период в истории "Парнаса", - рассказывает управляющий компанией Андрей Трухачев. - По ходу освоения новых технологий стали закупать и новое оборудование, на котором разрешается было вырабатывать как привычные продукты высокого качества, так и непривычные - и для нас, и для страны вообще - виды продукции, такие, например, как структурные колбасы (когда в колбасятину добавляются кусочки шпика, овощи, сыры)".

Сам факт появления нового ассортимента продуктов, сделанных на достойном уровне качества по приемлемым ценам, более того без серьезного подхода к маркетингу и технологиям менеджмента позволял существенно наращивать фабрика и продажи: в 1997 году среднесуточные продажи завода достигли 40-45 тонн, что соответствовало уровню производства в советские времена. Подъем продолжался - к 2002 году продажи составляли рядом 100 тонн ежедневно. За эти годы "Парнас-М" стал одним из предприятий, сумевших потеснить импорт и за несколько лет всецело выдавить его с рынка.

Сырьевая независимость

С увеличением производства стала актуальной задача качественного сырья. В "Парнасе" приняли вывод сооружать собственную сырьевую базу, скупая близлежащие мясоперерабатываюшие заводы с бойнями. "В тот отрезок времени поставки импортного сырья еще не были привычно налажены, а внутреннее сырье катастрофически сокращалось, терялись существовавшие раньше связи с поставщиками сырья, - рассказывает г-н Трухачев. - У всех купленных нами комбинатов главная ценность - существование собственных боен. Это позволяло нам самим обретать большой рогатый скот, а кроме того свиней в Ленинградской, Новгородской, Псковской областях, забивать их на собственных бойнях и снабжать себя сырьем".

Во второй половине 90−х годов были приобретены мясокомбинаты в Луге, в Волхове, в Тихвине (Ленинградская область). На первых порах на купленных предприятиях сохранялось производство колбасных изделий, но обновлять там технологическое оборудование было бы нецелесообразно, имея рядом большое отлаженное производство, потому их стали применять для выпуска нишевых продуктов. Например, комбинат в Луге переориентирован на изготовление полуфабрикатов, волховский производит тушенку. Позже и в других российских регионах - донорах сырья были куплены заводы, функционирующие в настоящий момент только как бойни - в Ипатове (Ставропольский край), Стерлитамаке (Башкирия) и в Готне (Белгородская область).

Но одни скотобойни не решали проблемы сырья - выращивание скота сокращалось даже в более или менее благополучной в этом отношении Ленинградской области. Оттого следующим этапом стало формирование сельскохозяйственного направления - покупка откормочного комплекса "Рассвет". В советское миг это была весьма крупная ферма - на ней откармливалось в то же время по 14 тыс. голов крупного рогатого скота. К 2000 году, когда закончились переговоры о покупке этого хозяйства, в нем стояла всего тысяча бычков, к весне нынешнего года поголовье довели до 10 тыс. В отличие от остальных игроков мясного рынка, предпочитающих развивать свиноводство, "Парнас" приобрел ферму для производства говядины. Производство говядины имеет достаточно низкую рентабельность, окупаемость проектов составляет восемь-десять лет, а с учетом сверхнизких пошлин на внеквотный ввоз говядины инвестиционная привлекательность выращивания крупного рогатого скота и отнюдь стремится к нулю. И все-таки компания, планирующая делать высококачественный продукт, должна быть уверена в качестве сырья, вследствие этого в холдинге пошли на выращивание скота. "Парнасу" помогают развивать тот самый план дотации местных властей. "Сегодня "Рассвет" включен в дотационную программу, принятую в 2003 году в Ленинградской области для развития животноводства. Без этой помощи было нелегко", - признается Андрей Трухачев.

Несмотря на низкую доходность, группа все одинаково продолжает инвестировать в этот проект - очень уж перспективный рынок. На охлажденную качественную говядину спрос ныне не удовлетворен: по подсчетам маркетологов компании, в Северо-Западном регионе рынок чуть насыщен на 40%. В силу того что проект будут развивать и дальше, следующий предел - 15 тыс. голов - в "Парнасе" намерены схватить посредством три года. Для достижения этого результата компании нужно сладить с двумя проблемами: вылезти на свежеиспеченный порядок управления и организации сельскохозяйственного коммерциала и продвинуть заключение системной проблемы в отрасли, связанной с поставкой племенного молодняка.

Сейчас фермой управляет русский менеджмент, в основном представленный бывшими военнослужащими (руководство и хозяева холдинга "Парнас-М" также относятся к этой категории), который сумел произвести главное - отладить производство, выстроить дисциплину, что в сельском хозяйстве в эти дни очень важно. Но для того, чтобы свершить качественный скачок в производительности фермы, выйти на иной уровень в привесах и себестоимости производства мяса, необходимо внедрять западные технологии откорма и содержания скота. В связи с этим в "Рассвете" сегодня готовится новая программа развития - будут привлечены иностранные менеджеры, технологи из Дании, Финляндии.

Для решения же проблем с поставками на ферму качественного молодняка "Парнасу" нужна поддержка государства или местных властей. Сегодня хозяйствам-поставщикам , занимающимся разведением крупного рогатого скота, необходима содействие в развитии технологичного производства - создании стандартов выращивания молодняка, кормления и ухода за ним. За десятилетия развала отрасли эти технологические навыки на практике утрачены, к тому же основная количество ферм в стране занимается молочным животноводством, где используются другие технологии. В Финляндии, например, носителями технологий выращивания являются комбикормовые заводы, которые продают хозяйствам не несложно корм, а технологию кормления, выращивания скота. А в Америке идеологами выступают бойни, которые тоже снабжают фермы всеми необходимыми кормами, инструкциями, фермерам остается только кнопки нажимать - своевременно запустить линию раздачи корма, поилки, включить-выключить свет. В России никакой системы в этом нет, но ее нужно создавать, если мы рассчитываем достичь успехов в животноводстве. В "Парнасе" сами пытаются найти решение эту проблему: в ближайшее период компания планирует завезти качественный племенной скот из-за границы.

Покидая экономсегмент

Наличие собственного сырья позволило компании гибко изменять ассортимент и выводить новые продукты на рынок. Традиционно "Парнас-М" работал в экономсегменте, но, для того чтобы удачно конкурировать, нужен просторный ассортимент. Потихоньку в линейку стали прибавлять более дорогие продукты - варено-копченые , сырокопченые колбасы. Тем паче что архитектура потребительского спроса ещё менялась в пользу более дорогих и качественных продуктов. Если в начале 2000−х экономсегмент и нижний обычный (цена за кг продукции - 90-100 рублей и 120-130 рублей сообразно в ценах сегодняшнего дня) составляли порядка 70% в общем объеме продаж, то сегодня - не больше 30%. Наиболее масштабным как в объеме продаж, так и в портфеле прибыли "Парнаса-М" является средний ценовой сегмент (150-180 рублей за килограмм) - едва-едва меньше 50% от общего объема продаж. Аккурат в нем компания запускает новые линейки, разрабатывает новые продукты - например, потом структурной колбасы, к которой уже привыкли, запустили структурные сосиски - с добавлением сыра, грецких орехов, кусочков овощей.

Оперативно компании удалось реагировать и на увеличение популярности нового рыночного сегмента - полуфабрикатов из сырого охлажденного мяса. Сегодня этот сегмент занимает уже без малого 30% портфеля продаж и растет бешеными темпами: прирост составляет более 70% в год. Эта ниша очень перспективна для производителя, что подтверждают и другие игроки рынка. Так, в "Черкизовском" рассказали, что это ориентация у них тоже в центре внимания, отчего и было решено выстроить личный цех по убою скота и обвалке. Для "Парнаса" эта продукция сегодня не самая доходная. По словам г-на Трухачева, на данном этапе задача не столь получить на этом сегменте, сколь занять как разрешено большую рыночную долю.

По мере развития рынка для успешной конкуренции одного только создания качественного продукта оказалось недостаточно: потребителям понадобился сервис - некогда всего удобная упаковка. На смену развесным сосискам и колбасам пришли другие форматы - вакуумная упаковка (позже появилась и нарезка в вакууме), закатка в пленку, так называемая защитная атмосфера. Все эти форматы копировались с западных аналогов всеми производителями, в том числе холдингом "Парнас".

В принципе все крупные и средние производители в развитии продукта действовали одинаково. Отставали те, у кого не было средств на покупку нового оборудования для производства новых продуктов - в основном это небольшие колбасные цеха, имевшие одну-две линии для выпуска очень ограниченного ассортимента продукции. За счет выдавливания с рынка этих цехов и происходил рост сегодняшних лидеров в последние годы.

Региональная экспансия: вкупе с розницей

К 2003-2004 годам на рынке мясопереработки Северо-Запада сформировалась устойчивая тройка лидеров - предприятие "Кронштадтский", "Парнас-М" и "Пит-продукт". Втроем они занимали капельку меньше половины рынка. "Мы поняли, что броско нарастить в регионе свою долю нам будет трудно, и приняли решение вылезать на новые рынки, где позволительно заполучить немаловажный прирост продаж", - говорит Андрей Трухачев.

Начали с покупки местных производителей. Первым был приобретен Первомайский комбинат в Тамбовской области, который по сути дела стоял. Его на сто процентов перевооружили и перепрофилировали под вареные колбасы среднего и среднего верхнего сегмента. Мощности завода - 1,5 тыс. тонн колбас в месяц - в данный миг загружены эдак на 40%. Второй покупкой стал Тверской мясокомбинат, он был действующим, в первое пора доля его ассортимента сохранялась, но в текущий момент он практически на все сто специализирован под выпуск сырокопченых колбас. Сегодня объем производства составляет примерно 250 тонн в месяц супротив 70-80 тонн всего год назад.

Только собственными средствами было не обойтись, привлекли стратегического партнера: Европейский банк реконструкции и развития стал акционером холдинга, получив 30% акций.

С крупный работой по переоборудованию купленных в регионах производств связано падение объемов продаж компании в 2005 году, но уже в следующем году рост продаж составил более 40%, что в семь-восемь раз выше темпов роста рынка.

Для продвижения продукции в регионах компания воспользовалась своими давними связями с розничными сетями, которые так же живо стали проводить региональную экспансию. "За годы развития мы создали прочные связи с розничными сетями в Питере, и поэтому нам стало без труда выходить в другие регионы совместно с этими сетями, - отмечает Трухачев. - Например, наладив работу с "Ашаном", "Седьмым континентом", "Мосмартом", "Каруселью", мы решились войти в Москву, куда прежде компания ходить не пыталась, опасаясь жесткой конкуренции".

Однако налаженных контактов с розничными сетями мало для успешного продвижения в регионах. Холдинг по-прежнему продает более 60% своей продукции в Северо-Западном регионе. Другое - в таких городах, как Нижний Новгород, Новосибирск, Тверь, Ростов-на-Дону , Волгоград, Уфа. Для увеличения продаж в регионах в компании решили оптимизировать филиальную и дистрибуторскую сеть. Сегодня меняется структура дистрибуторов: ставка делается на эксклюзивных партнеров с высокой мотивацией для роста продаж. Форма управления собственными филиалами меняется: больше поощряется инициатива при жесткой централизации ценовой, продуктовой, марочной политики и управления финансами. Положительные результаты уже есть, считает Трухачев: в прошлом году прирост объема продаж происходил в основном за счет регионов, и в этом году за три месяца продажи там увеличились вдвое.

Борьба впереди

Заявляя о своем стремлении войти в пятерку крупнейших федеральных игроков, в "Парнасе-М" отдают себе рапорт в том, какая серьезная баталия их ожидает. Одной из основных тенденций в ближайшем будущем аналитики считают существенную консолидацию отрасли. "Рынок мясной гастрономии стоимостью восемь-десять миллиардов долларов все еще невысоко консолидирован - пятерка ведущих игроков, куда входят "Черкизовский", "Продо", "Микоян", "Останкино" и "Царицыно", занимает совокупно всего возле 20 процентов рынка, - говорит Мушег Мамиконян, президент Мясного союза России. - Эта обстановка будет меняться, в особенности в связи с усилением концентрации в рознице, которая заинтересована в крупных партнерах федерального уровня. Региональные производители зачастую не способны претворить в жизнь требования сетей по доставке, качеству, ассортименту и рекламной поддержке продукции за пределами своих городов. Поэтому в ближайшие годы мы станем свидетелями жесткой консолидации рынка путем скупки и обмена активами, и схватка предстоит серьезная". Во-первых , никто из лидеров не намерен сдавать позиции, все они бойко развивают свои филиальные сети, заходят в сельскохозяйственное направление, стараясь снабдить себя качественным сырьем. Во-вторых , замечает Мамиконян, очень рядом подходит к первой пятерке следующая десятка компаний, таких как "Дымов" (Дальний Восток), Сибирская продовольственная компания (Новосибирск). Сюда же входят "Парнас" и другие амбициозные игроки, заявляющие о стремлении к федеральному лидерству. Например, ростовский колбасный завод "Тавр" с долей в 1,4% также начал к покупке активов и намеревается за три года войти в пятерку лидеров. Первыми приобретениями "Тавра" стали Новороссийский и Морозовский мясокомбинаты (последний находится в Калмыкии, имеющей хорошую сырьевую базу).

Для того чтобы войти в цифра реальных лидеров, "Парнасу" придется совершить существенные инвестиции в покупку производственных активов и продвижение продукции. Холдинг к этому готов - планируются размещения облигационных займов. "Наличие в числе акционеров компании ЕБРР позволяет нам обретать и более выгодные условия по кредитам", - говорит Андрей Трухачев. Помимо этого у холдинга есть недурной задел из непрофильных активов, который может быть пущен в занятие с целью достижения лидерства на рынке мясопереработки. В разное момент в холдинг вошли лакокрасочное производство (Тамбовская область), фабрика по изготовлению женского белья "Трибуна", комбикормовый завод, зерновая трейдинговая компания и другие - всего 26 предприятий. Все эти непрофильные активы появлялись как вероятность вложить средства в доходный коммерциал на растущих рынках (например, доходность в лакокрасочном производстве или в производстве женского белья в разы выше, нежели в мясопереработке, где рентабельность сегодня составляет в среднем 5-6% даже у лидеров-гигантов) , а также от желания подстраховаться и не складывать все яйца в одну корзину.

"С изменением общей рыночной ситуации, когда уровень консолидации растет во всех отраслях, компании необходимо либо наращивать близкое наличие на самых разных рынках - расширять собственное производство, совершать другие покупки, - либо обменивать или реализовать непрофильные активы и вкладывать денежки в развитие приоритетных направлений", - считает Трухачев. Так, одно из подразделений - продуктовые магазины в Санкт-Петербурге и Твери - было продано в прошлом году, ибо конкурировать с сетевой розницей сегодня бессмысленно. А вот такое подразделение, как собственная логистическая компания (на 50% работающая на внешний рынок), скорее всего, останется внутри холдинга. Нетрудно потому, что если обронить над ней контроль, то с доставкой продуктов внутри Санкт-Петербурга могут предстать проблемы - рынок этих услуг все еще не насыщен, сбалансированных предложений по цене и качеству очень не хватает.

В холдинге, по всей вероятности, также останутся два завода "Белказин" (В России и на Украине), производящие натуральную оболочку для колбасных изделий. Впрочем, для нужд собственной переработки употребляется не более 10% готовой продукции, прочее реализуется на внешнем рынке, в том числе в Китае, Южной Африке, Южной Америке и Европе.

Сегодня компания совместно со нарочно нанятой консалтинговой фирмой разрабатывает портфельную стратегию, которая позволит определить, какие направления следует развивать, каким образом развивать мясопереработку, в каких регионах и в каком виде следует наличествовать компании: приобретать ли производственные мощности, творить ли филиалы, использовать имеющуюся сырьевую базу или создавать собственную. "До сих пор мы действовали довольно хаотично. Дальше мы хотим рскручиваться осознанно, внятно понимая цели и задачи, к которым мы стремимся", - говорит Андрей Трухачев.

Адресный брендинг

Помимо оптимизации портфеля активов важной статьей расходов компании станет продвижение ее брендов. В "Парнасе" поставили задачу отстраниться от традиционного понимания брендинга на рынке мясопереработки, когда все продукты продвигаются под именем завода-производителя : к примеру "Микоян", "Черкизовский" или тот же "Парнас". "Потребитель ждет уже индивидуального подхода, адресного обращения, каждой потребительской аудитории требуются собственные марки и линейки продуктов, - считает г-н Мамиконян. - Это дорого, не всем под силу. Но вместе с тем с главный задачей - укрупнением - претендующим на лидерство компаниям придется заняться и этим".

"Парнас" уже пошел по этому пути. Так, год обратно деликатесную колбасную продукцию из охлажденного мяса выделили в отдельную линейку под названием "Монпарнас", отсылающим покупателей к утонченной французской кухне. С начала года запустили линейку "Сытое семейство". Продукты из нее отвечают повышенным требованиям к качеству: применяется охлажденное мясо, минеральные добавки, йодированная соль и т. п. Для этого бренда создан радостный "мультяшный" дизайн, удобные упаковки средних размеров (300-350 граммов). Линейка относится к средней верхней ценовой категории, базовой для "Парнаса", и, по словам сотрудников отдела продаж, всякий месяц реализация существенно растет. Помимо того, у компании сегодня в разработке другие линейки для новых групп потребителей, и различаются они не только по цене - предполагается, например, выпуск продукции, предназначенной для молодежи. В эту линейку войдут продукты, которые покупаются для определенных ситуаций, как бы мясных снеков к пиву или колбасок гриль и шашлыков для пикника. По мнению Андрея Трухачева, создание новых брендов, не привязанных к названию компании-изготовителя , позволит переломить сильно распространенную в регионах ситуацию, где отдают предпочтение закупать местную продукцию. "Сейчас рынок колбасных изделий уже близок к насыщению, в любом магазине на полке найдешь десятки видов колбасы, но вся она одинаковая, однотипная - по нескольку видов "Докторской", "Молочной", "Русской" и так далее, к тому же отличалка в цене минимальная, - говорит Андрей Трухачев. - Чтобы выигрывать конкуренцию, нужно предложить потребителю что-то новое, адресованное как раз ему, его окружению, эту задачу и призваны находить решение наши линейки".

Надо отметить, что по пути создания линеек идут многие крупные предприятия. Так, "Черкизовский" для экономсегмента имеет линейку из продуктов под названием "Мясная губерния", а для высокого ценового - "5 звезд"; у Дмитровского мясного комбината есть линейка диетических продуктов "Доктор"; "Тавр" завел несколько линеек в разных сегментах - "Платиновая", "Золотая", "Серебряная". В то время как еще все эти марки не имеют широкой рекламной поддержки, продвижение практически отсутствует. По мнению Трухачева, ситуация может перемениться в течение ближайшего года. В "Парнасе" инициация рекламной кампании, на которую будет потрачено 1,5 млн долларов, наметили на осень. Для ее осуществления компания даже пригласила знаменитого Алексея Блинова - капитана одной из ведущих команд клуба "Что? Где? Когда?". "Очень любопытно испытать свои силы в рекламной кампании федерального масштаба, - говорит Алексей Блинов. - Помимо традиционных теле и радиороликов, которые мы запустим, меня очень привлекает возможность использовать новые, активные способы продвижения. Так, в текущее время готовим несколько акций поблизости к местам продаж с использованием интерактивных форм общения с покупателем. Кроме рекламного эффекта это даст возможность лучше раскусить покупателя, принципы, по которым он выбирает продукт, то, как он его употребляет".

Keywords: