Вираж на 90 градусов
Холдинг "Ополье", выпускающий молочную и мясную продукцию, отказывается от вертикальной интеграции для горизонтальной. Мишень - сосредоточиться на главном направлении коммерциала для повышения его конкурентоспособности
"Наша стратегия - сосредоточиться на главном", - заявляет Александр Кравцов, генеральный босс холдинга "Ополье"
Фото: Дмитрий Лыков
Проехав нарядный Суздаль, ради которым расположена небольшая местная промзона, редакционный шофер посуровел лицом. Перед нами открылась российская путь с извечными рытвинами, превратившимися по весне во миргородские лужи, и колдобинами, которые агрегатина преодолевала с раздирающим душу грохотом. Так, подскакивая на сиденьях, мы добрались до местного молочного завода и увидели пышащее новеньким ремонтом сооружение заводоуправления, сверкающие на солнышко сверхтехнологичного вида емкости для хранения молока. Внутри завода новизной блистала не безрезультатно давнехонько установленная импортная черта по розливу йогурта на пластиковые бутылки, которые льются и штампуются тут же - это самая любимая на нынче средним классом упаковка.
Бутилированный йогурт разрешено считывать инновационным для Суздальского молочного завода продуктом. Предприятие, введенное в действо в 1980 году, долгое период выпускало обычный совдеповский ассортимент: молоко, кефир, творог, сметану, сливочное масло. Реконструкция, позволившая освоить новинку, была выполнена по инициативе владимирского холдинга "Ополье", в тот, что предприятие вошел в 2002 году. Реконструкция - важное звено в реализации стратегии холдинга. Александр Кравцов, генеральный управляющий и единственный из владельцев "Ополья", уверен: фатум средних отечественных компаний сектора FMCG (fast moving consumer goods) зависит от того, сумеют ли "середняки" вписаться в пейзаж, формируемый на потребительском рынке России крупными розничными сетями. Сети заинтересованы, и чем дальше, тем во все больших объемах, в поставках продуктов под private label. Гиганты пищевой индустрии, такие как ВБД или "Юнимилк" в молочной отрасли, успевшие сотворить собственные федеральные бренды, на такое сотрудничество, само собой, не пойдут. Этак что, с точки зрения Александра Кравцова, сам бог велел среднему коммерциалу сосредоточиться в приватной нише, для которой как не разрешено лучше подошел суздальский йогурт.
Впрочем, рядом с йогуртами на суздальском заводе льется и "пленочное" пастеризованное молоко, что ни на есть дешевый, "социальный", вариант этого продукта. Холдинг, держащий 60% рынка молочных изделий Владимирской области, обязательно должен обладать в ассортименте и "пленку". Инак вообще-то локальный ассортимент "Ополья" довольно широк, он и тот самый-самый инновационный йогурт включает, и, главное, идет в торговлю под собственными марками.
До сих пор все складывалось для "Ополья" удачно, немного лет кряду холдинг растет на 25-30% в год, EBITDA вслед за минувший год увеличилась на 40%, что свидетельствует о правильности выбранной стратегии. Стратегия заключается, во-первых , в отказе от прежней диверсификации и сосредоточении на одном направлении бизнеса - молочном. Во-вторых , речь идет о двух противоположных подходах к бренду: с одной стороны, полная анонимность в сетях, выводящих опольевский порождение на федеральный рынок, с иной - брендирование на локальном рынке, в который полегоньку входят близлежащие области - Московская, Ивановская. Это предполагает применение двух различных путей извлечения добавочной стоимости, от величины которой зависят возможности расширенного воспроизводства. Впрочем, "игра с двух рук" с брендом в перспективе может располагать для компании неоднозначные последствия.
Вертикаль поневоле
Геннадий Горшков, директор по производству холдинга "Ополье", давно предлагал молочным заводам области объединиться, чтобы утвердиться на московском рынке
Фото: Дмитрий Лыков
Все начиналось с построения самой обыкновенной бизнес-вертикали.
Компания "Ополье" появилась на свет в 1993 году. Это случилось после этого двух знаменательных событий в жизни Александра Кравцова, не связанных, впрочем, между собой. Он закончил Академию народного хозяйства при правительстве РФ, кующую управленческие кадры со времен СССР. "Мы - выпуск последнего советского набора", - замечает Кравцов. И без малого сию минуту же на волне свободы коллектив одного из колхозов Владимирской области, которым возглавлял Кравцов, взял и лишил его председательства.
Бывший колхозный вождь непродолжительно оставался не у дел. Власть города Владимира была серьезно обеспокоена обеспечением населения продовольствием: в миг экономических реформ рухнули советские структуры снабжения и сбыта, что отрицательно сказалось как на аграрном секторе, около и на пищевой промышленности и, как следствие, на состоянии потребительского рынка. При поддержке властей Александр Кравцов и будущие совладельцы холдинга создали посредническую структуру, связывающую производителей сельскохозяйственной продукции с перерабатывающими предприятиями. Эта архитектура выросла после этого в оптовую компанию с собственным автопарком, она поставляла в торговлю молочные продукты и более того открыла в городе сеть продовольственных магазинов.
"Но мы же на самом деле производственники, - говорит Александр Кравцов про себя и своих коллег акционеров, - для нас существенно было возрождение производства". И в 1997 году в "Ополье" был создан отдел агробизнеса. Он включился в модернизацию ферм, помогая им в организации строительства и снабжении качественными кормами, отлаживая систему поставок современного оборудования. Приобретались доильные аппараты, танки-охладители , кормозаготовительная техника. В 2001 году отдел был выделен в самостоятельное предприятие - ООО "Технический середина "Ополье"": обладая собственным складским хозяйством, он по этот день организует доставку запасных частей для сельскохозяйственной техники.
Благодаря шефству "Ополья" фермы существенно улучшили свои показатели, надои от одной коровы увеличились почти вдвое - с 3 500 до
В организации шефства над сельским хозяйством "Ополье" оказалось пионером. В 90−х многие производители восполняли дефицит отечественного молока после счет закупок дешевого импортного порошка, не помышляя о развитии собственной сырьевой базы. Перелом произошел потом дефолта. Например, "Вимм-Билль-Данн" только в 1999 году начал осуществлять программу "Молочные реки". У "Ополья" же к моменту, от случая к случаю основой его бизнеса стала переработка, уже имелся верный тыл из 50 сельхозпредприятий молочного направления. Теперь, планируя наращивать производство, холдинг может рассчитывать, что хозяйства обеспечат его увеличение параллельным приростом производства качественного натурального сырья.
Таким образом, под эгидой "Ополья" были созданы два конечных (с разных сторон) звена вертикально интегрированного холдинга: производитель-сбыт с отлаженной логистикой и ферма-производитель. То есть переработчики были взяты в клещи, и полностью логично, что посредством некоторое пора середка вертикали была заполнена. В 2002 году в состав холдинга вошли Суздальский и Юрьев-Польский молочные заводы, ба как и Юрьев-Польский мясокомбинат. Окончательный встроился в эту структуру на основе общей сырьевой базы (поставка говядины от тех же хозяйств, что и молоко) и общей системы сбыта. Коммерческий здание "Ополье", являясь оптовым клиентом мясокомбината, развозил мясную продукцию по тем же магазинам, что хватали и молочную. Помимо того, оптовые клиенты, закупающие молочные продукты холдинга, забирали и мясные. В 2003 году к "Ополью" присоединился Лакинский молочный завод.
Впрочем, здравый толк ещё и раньше подсказывал местным производителям, что объединение усилит их общие рыночные позиции. Геннадий Горшков, в то час генеральный директор Суздальского молочного завода, а ныне директор по производству холдинга "Ополье", вспоминает, что пытался сформировать альянс с Владимирским молочным комбинатом. У суздальцев имелся выход на более платежеспособный столичный рынок, чего были лишены другие производители в области. Но нужны были союзники - чтобы заполучить преимущества, которыми обладает при продвижении на рынок поставщик с широкой ассортиментной линейкой. С точки зрения расстояния до целевого столичного потребителя подходил как раз владимирский комбинат, более же удаленный от столицы юрьевский комбинат даже не рассматривался как вероятный партнер. Но владимирцы отказались от альянса с суздальцами, и пришлось изменять конфигурацию партнерства. В итоге юрьевцы состоят в "Ополье", а владимирское предприятие, не пожелавшее в тот момент распроститься с самостоятельностью, сквозь какое-то момент отошло компании "Юнимилк", второму крупнейшему игроку на региональном рынке.
В итоге в 2003 году холдинг "Ополье" превратился в вертикально интегрированную структуру, включавшую розницу, торговый дом, три молокозавода и один мясокомбинат, автохозяйство, а равным образом подразделение по работе с аграриями. Это укладывалось в тенденции предыдущего десятилетия: следом распада хозяйственных связей, характерного для первого этапа российских реформ, создание подобных холдингов было естественным восполнением этих связей. Но пришли иные времена, и на практике немедленно настал черед реорганизации холдинга.
Гонки вслед ледоколами
Хорошо ориентируясь в рыночных реалиях, будучи в курсе мировых тенденций развития экономики, совладельцы "Ополья" понимали, что в отечественной рознице до времени или поздненько верх возьмут сети, и полагали, что сотрудничество с ними открывает для региональных производителей благоприятные перспективы: производственные мощности регионалов будут востребованы и станут рскручиваться по мере того, как сетевая торговлишка начнет отвоевывать на рынке ритейла все большую долю.
Вложения в выпуск с самого начала осуществлялись в "Ополье" с учетом возможности выхода в сетевой ритейл. Здесь особенно подчеркивают: в свое время всего инвестировали в качество, его гарантированно стабильный уровень, что в такой мере значимо для современной организованной торговли. Аккурат благодаря этому изделие холдинга в 2005 году привлекла чуткость менеджеров private label крупной московской сети, а потом иностранной, магазины которой расположены также в Москве. Последняя уже семь раз проводила аудит предприятий "Ополья", для чего пригласила специалистов международного класса, просмотревших весь производственный цикл: качество сырья, ход приемки и сортировки, условия производства и хранения продукции.
Самым тяжелым испытанием в этом аудите для персонала "Ополья" оказались не столь требования к производственным процессам, санитарии или качеству продукта, сколь надобность в соответствии со стандартами проверок сурово документировать всякий шаг. "Как сети проводят аудит? Взяли бутылочку йогурта с вишней от такого-то числа и говорят: покажите нам, из молока какого хозяйства вы его произвели. А для этого все должно быть задокументировано, - рассказывает директор Суздальского молокозавода Светлана Урвачева. - Или: лаборатория наша однозначно проверяет концентрацию моющих растворов, температуру и продолжительность мойки оборудования. Но для того чтобы подобать международным нормам, все это должно быть занесено в журналы. Таким образом, мы всю дорогу сможем отследить все обстоятельства выпуска продукции. А тут хоть отбавляй этапов: из чьего молока она была произведена, каким мастером сделана, какая температура пастеризации, температура заквашивания, охлаждение, розлив, созревание".
Александр Кравцов, в различие от многих своих коллег - руководителей производящих компаний, не считает, что сотрудничество с сетями на уровне private label как-то ущемляет его бизнес. Посреди российских производителей среднего масштаба распространено мнение, что из-за постоянного давления на цены поставки со стороны организованного ритейла (для торговцев private label является инструментом ценовой конкуренции) нельзя из прибыли мобилизовать достаточно ресурсов для инвестиций в собственное развитие. В "Ополье" же уверены: служба с сетями дала компании многое, настроила на тщательную отладку бизнес-процессов - первостепенный дорога сокращения издержек. Кроме того, подъем сетей тянет следовать собой и рост производства в холдинге. Так, не вступив в отношения с сетями, "Ополье" лишилось бы 11,3% своего нынешнего выпуска - такова доля private label в общем объеме производства. И это не предел. Скажем, те самые иностранцы, которые мучили холдинг аудитом, собираясь вылезать на рынок Санкт-Петербурга , уже позвали за собой и "Ополье". К тому же крепкие связи с сетевой розницей освобождают производителя от нагрузки по продвижению продукта.
Естественно, следование за сетями требует от холдинга все новых и новых усилий, в частности масштабных по региональным меркам инвестиций в расширение и модернизацию производства. За три года в "Ополье" инвестировано более 200 млн рублей. Только установка линии по выпуску питьевых йогуртов сообща с реконструкцией помещений обошлась в 50 млн рублей. Могло вылезти и дороже, если бы суздальские умельцы не привнесли наш вклад в разработку проекта. Так, доля оборудования, в частности чаны, где происходит кисломолочное брожение, была поднята на антресоли, что позволило сэкономить производственные площади. В текущий момент ведется модернизация производства на Лакинском молокозаводе. Кроме того, на всех предприятиях намечено выстроить новые складские помещения: старые не устраивают не только из-за возросших объемов производства, но из-за изменений требований сетей к упаковке - пластиковые ящики, раньше возвращавшиеся производителю, усложняя логистику, в настоящий момент заменяются на одноразовую картонную тару.
Между тем не секрет, что private label, в отличие от брендированных продуктов, не приносит производителям больших наценок. Кроме того, усиливается конкуренция в пищевой отрасли - так, на private label московских сетей работают предприятия практически всех подмосковных городов. Как следствие, холдинг "Ополье" уже не может быть в исторически сложившемся виде. "Это раньше, когда-когда конкуренция была слаба, мы могли устанавливать в рознице наценки, позволяющие помогать все наши проекты. В настоящее время это невозможно. Нужно выявить перспективные направления деятельности и на них сосредотачиваться. Только даром не возбраняется достичь необходимого уровня рентабельности", - рассуждает Александр Кравцов.
Так что в всамделишный момент "Ополье" переживает реорганизацию. Основным направлением бизнеса выбрано молочное. Еще в конце 2004−го - начале 2005 года холдинг отказался от собственной розницы. Подразделение по работе с колхозами сейчас стало бизнес-единицей - результаты его деятельности оцениваются по коммерческим критериям, а главная проблема - отстраивать долгосрочные отношения с производителями сельскохозяйственной техники для того, чтобы фермы были заинтересованы в посредничестве со стороны "Ополья". Что касается Юрьев-Польского мясокомбината, тоже отпущенного в самостоятельное плавание, то целесообразность сохранения его в составе холдинга будет определяться на основе показателей рентабельности. Правда, от собственного автохозяйства покуда решили не отказываться: нашенский рынок логистических услуг не до того развит, чтобы позволительно было без риска передать на аутсорсинг доставку товара в сети, а те весьма придирчивы к соблюдению сроков поставки и выставляют значительные штрафы за опоздания. И наконец, куст молочных предприятий оформляется как единое юридическое лицо.
Однопроцентная перспектива
Объединение молочных производств в единую структуру - необходимое обстоятельство серьезной работы над совершенствованием бизнес-процессов с целью сокращения затрат. Хотя провести оптимизацию как должно, по мнению Александра Кравцова, мешает российское законодательство, регулирующее существование холдинговых структур: "За рубежом все отработано. Холдинги сами определяют центры прибыли и пользуются трансфертными ценами, что позволяет точно распределять внутренние финансовые ресурсы. А у нас для налоговых органов единица - это предприятие. Они, кажется, считают, что холдинговая группа паразитирует на производителях. Но потому что как раз на ее уровне разрабатывается стратегия бизнеса". Тем не менее многие управленческие функции сосредотачиваются в управляющей компании. Например, маркетинг.
В первую очередность внутри нового образования предстоит оптимизировать ассортимент. Так, выпуск йогурта останется за Суздальским заводом, а на Лакинском, сознательно модернизированном, будет сосредоточено выработка стерилизованного молока. Правда, абсолютной специализации на молочном производстве быть не может: конечное употребление исходного молока зависит от показателей, определяющих его сортность. Например, если при приемке выясняется, что в молоке не хватает белка для того, чтобы кефир или йогурт, сделанный из него, имел положенную по ГОСТу вязкость и густоту, то не гонять же его под угрозой скисания на прочий завод и не положить стабилизатор в кисломолочный продукт. Его здесь же направят на изготовление питьевого молока.
В задачу объединенного маркетинга входит и продвижение продукции в сетевой ритейл, и активная работа с марками холдинга: зонтичный бренд "Ополье" и марка инновационных кисломолочных продуктов "Вивио" являются ведущими на локальном рынке. В этом им помогает, с одной стороны, здешний патриотизм российских потребителей, с которым они принимают многие виды продовольственных товаров. С другой стороны - умение маркетологов холдинга сыграть на этом. Благодаря сильным позициям в своей традиционной вотчине "Ополье" вводит новые продукты в ассортимент без особых затрат.
По структуре спроса регионы сегодня приближаются к рынкам столиц и крупнейших городов. Анна Сереброва, начальство отдела управления брендами, рассказывает, что проведенные маркетинговой службой опросы показали: во Владимире и его окрестностях начал утверждаться манера жизни среднего класса - наметился заинтересованность к итак называемому здоровому питанию. В итоге производственникам было предложено ввести в ассортимент нежирные молочные продукты, а равно как продукты с оздоровляющими добавками - например, йогурт с облепихой. "Надо вернуть должное службе маркетинга, - говорит Галина Черникова, директор по производству Суздальского молочного завода, - верно мы сделали однопроцентный кефир. Белокаменная у нас, конечно, как всегда, в передовиках, там в первую очередь проявился спрос на низкожирную продукцию. Но и у нас уже объемы неплохие пошли". Тут на руку "Ополью" играет как раз то, что изменения потребительских предпочтений в периферии происходят с некоторым отставанием от столиц. В итоге первоначальную рекламную поддержку, разъясняющую "здоровые" свойства новинок, те получают от федеральных игроков - "Вимм-Билль-Данна" и "Юнимилка". "Ополью" остается только приступить изготовлять уже "объясненный" продукт, и локальный сила марки склоняет покупателей на его сторону.
Увидев перспективы партнерства с розничными сетями, "Ополье" не пожалело 50 млн рублей на импортную линию по розливу бутилированного йогурта
Фото: Дмитрий Лыков
Получается, в масштабах региона "Ополье" реализует иную стратегию, чем в партнерстве с розничными сетями, - там у производителя отсутствует другой метод выудить добавленную стоимость, кроме давления на издержки. На региональном же рынке речь идет о предложении продукта, у которого сформировалась лояльная потребительская аудитория, готовая уплатить за марку более высокую цену, чем за среднестатистический товар. "Будучи производителем продукции из высококачественного натурального сырья, мы ни в жизнь не позиционировали свойский произведение как дешевый", - говорит Александр Кравцов. Теоретически холдинг имеет шанс выйти с этой стратегией предложения особой потребительской ценности, за которую разрешается выручить дополнительные деньги, и за рамки региона.
Известно, что обычный класс тяготеет к продуктам натуральным и экологичным. На тот самый интерес, например, ориентируется в Подмосковье ОАО "Рузское молоко": авторы рекламных текстов на пакетах молока и кефира из Рузы делают особенный акцент на том, что рузские коровы пасутся на чистых лугах и питаются только генетически немодифицированными травами без минеральных удобрений и пестицидов. Заметим, что продукты под этой маркой можно повстречать на полках дорогих столичных супермаркетов. В активе "Ополья" тоже имеется сходный козырь. Рассказывая о конкурентных преимуществах суздальского продукта, Светлана Урвачева замечает: "Наши коровы пасутся на лугах Ополья, едят зеленую красивую траву и оттого дают качественное молоко". А Галина Черникова вспоминает о реакции международного аудитора: "Мы ее спросили, не тоскливо ли ей у нас, она ибо объехала всю Европу, проверяла самые крупные и передовые предприятия с их оснащенностью. А она нам - нет, не тоскливо. Гордитесь своей продукцией, в силу того что что она сделана из натурального молока. Мы и гордимся: натуральное сырье и натуральный продукт".
Однако явной стратегии по созданию неценовой потребительской ценности за пределами региона у "Ополья" в то время как нет. Это выражается в том, в частности, что брендзащищенный законодательно продукт, компания (её название) или концепция "Ополье" хотя и проникает в Москву - оплот нового стиля потребления, но лишь на мелкооптовые рынки и второстепенные сети. В то же время в случае появления таковой стратегии осуществить ее владимирскому холдингу будет нелегко. Как самое малое она может вступить в возражение с его работой на private label: есть риск конкуренции на одной полке между марочной продукцией холдинга и его же анонимной продукцией. И хотя многие маркетологи уверяют, что потребитель не читает написанное мелким шрифтом наименование производителя на упаковке с private label, по мнению других, это правило работает не на сто процентов и исключения встречаются все чаще.
Самвел Аветисян, консультант по брендингу, считает, что в любом случае необходимо развести марочный детище "Ополья" с private label по ценовым нишам. Это означает, видимо, что нынешнее позиционирование "Ополья" как недешевой марки следует произвести более явным. Скажем, у того же "Рузского молока" сливочное масло продается в московской рознице по цене импортного, то есть приблизительно вдвое дороже большинства российских марок. Впрочем, остальные продукты под этим брендом не весьма выделяются в ценовом отношении - значит, наши производители пока не готовы поверить, что традиционный натуральный и высококачественный фабрикат в наше время можно храбро позиционировать как эксклюзивный.
Олег Кузьмин, генеральный директор маркетингового агентства Added Value, добавляет, что в случае с "Опольем" для марки неплохо бы не выделять географию ее происхождения. То есть холдингу, засветившему географию своих заводов в продукции private label, придется теперь очень и крайне старательно игрывать на ассоциациях с уникальной местностью - важной составляющей качества его товара.
В любом случае "Ополью" предстоит побороться с сетями на ниве особого качества своей продукции. Известно, что сети этого не любят, вследствие того что что эксклюзив мешает соблюдать им логистические и ценовые стандарты. Выше говорилось, что "Ополье" стало расширять фабрикация стерилизованного, то есть менее "живого", молока, следуя за крупным иностранным ритейлером в Петербург. Кто знает, не придется ли холдингу ради этой "высокой" цели поступиться принципами в части использования загустителей, стабилизаторов и консервантов? До сих пор он этого избегал. Например, на Суздальском молокозаводе нашли технология в реакция на заявочное пожелание сетевой торговли об увеличении срока хранения продукции продлить его для йогурта до двух недель без ущерба натуральности, особым образом стерилизуя бутылку перед розливом. Но с увеличением расстояния поставок требования к срокам ужесточатся. Важный навык показывает: если особое качество товара воспрещено подсоблять в жестких рамках, очерченных сетями для поставщиков, поставщики, как правило, вынуждены этим качеством жертвовать.
Активная ссылка на первоисточник обязательна: http://expert.ru/printissues/expert/2007/15/povorot_na_90_gr~
Опубликовано: 14 марта 2008
